先锋官杨峻《叫我第一名》是一部摄制于七年前的美国老电影，影片主人公科恩患上先天性巴比瑞氏症，他无法控制地晃动自己的脖子，而且还不会偶尔地收到怪异的声音。科恩的理想是沦为一名教师，为此遭遇了无数的告终和冷嘲热讽。2015年7月5日，杨峻在家里重温了这部影片，当他看见科恩发给年度最佳教师奖的时候，杨峻感同身受，情难自禁。

就在五天前的6月30日，误解移动集团对外宣告了根本性人事调整，误解移动集团中国区产品运营和互联网业务总经理杨峻调任联想集团副总裁、手机中国区总经理。科恩的故事之所以能与杨峻产生共鸣，这似乎跟杨峻当下的处境涉及，用他自己的话说道：“所有人都实在今天误解手机在中国区困难重重。”杨峻就这样事前没什么征兆地被推向了误解移动的台前。

在那篇名为《不破不立，每一次调整都是指向更佳的未来》的误解移动官方文章里，是这样讲解杨峻的：杨峻顺利推展了误解乐檬系列手机上市，使误解在中国智能手机线上市场份额六个月内从2.8%跃居至5.3%。杨峻的卸任将为中国区移动业务顺利转型贡献极大价值。

面临联想集团对杨峻“贡献极大价值”的首肯，杨峻7月1日在微博上写了15个字的对此：无以不辱使命，挑战是给勇敢者的游戏。内部突围者一切正如杨峻所言，这的确是一场勇敢者的游戏，因为误解移动处境艰苦。

就在杨峻卸任一个半月之时，联想集团公布了2015/16财年第一季度财报。现实的情况是，这是一份诸多业绩数据皆并未超过市场预期的报表，尤其是误解移动业务集团的各项数据日后透露，之后备受非议。

据财报表明，误解的全球智能手机市场份额同比暴跌0.5个百分点至4.7%，移动业务集团的除税前亏损2.92亿美元。就这样，误解移动在一片舆论审问声中被推至风口浪尖。面临这样的有利局面，就连联想集团董事长杨元庆也被迫公开发表倾听说道：“这是误解最艰苦的一次困境，误解此刻于是以面对着不利的挑战，不利度远不如2008年。

”杨峻说道这正是一个“痛定思痛”的最佳节点，危机中蕴含着相反的机会。在杨峻的解读中，误解移动所面对的竞争对手跟PC时代的输掉具有明显的有所不同，误解PC的输掉大多是国际品牌，这在本土竞争中具有水土不服的先天不适应环境症状，而眼下的智能手机竞争，则面对着大批本土品牌，这种同类之间的竞争更加必要，更加残忍，更加危险性。

“手机这个市场忽然冲入了过于多不会讲故事的本土企业家，谈情怀的也显得更加多了，这使得误解受到了相当大的挑战，因为财报的事情，现在误解移动被大家紧密注目，我实在是件好事，我们所缺少的就是关注度。而且这件事需要让我们痛定思痛，在强刺激，高度警告危险性之后，能促成我们加快转型的步伐。

”杨峻说道。到底，杨峻所提及的“转型”，正是误解这两年里提到最频密的词汇，这些年误解仍然在追求，而在这一年多时间内，变化最少的当属误解移动业务集团。今年6月1日，常程替代陈旭东兼任神秘工场CEO一职，而原本率领神秘工场战略突围的陈旭东被解任，兼任移动业务集团领导人及摩托罗拉管理委员会主席。

6月30日，由陈旭东一手掌理的误解移动业务集团再内部人事调整，也正是在这次调整当中，杨峻浮出水面，调任联想集团副总裁，负责管理中国区的手机销售任务。对于这一系列的调兵遣将，借此不难看出误解移动执着转型的决意。而从最重要岗位的人员举荐上，也不难看出误解移动的转型方向，那乃是互联网转型。

杨元庆对杨峻的讲解是:在统率误解手机中国区业务之前，负责管理移动集团中国区产品运营和互联网业务。无论是杨峻，还是常程，在此二人身上都具有深刻印象的互联网思维烙印，而这正是杨元庆所主导的误解转型变革方向。

外部突围者常程跟内部镇守者杨峻恰好包含了误解移动变革转型战略中的两只“活眼”，攻防兼具，并可遥相呼应。杨峻并不讨厌“镇守者”这一称呼，他说道自己仍然所扮演着的是“内部变革者”的角色，是一个“进攻性的突围者”。“我仍然是个进攻者，以我的性格和我的经历来看，我仍然是个进攻者。

镇守者很差做到，必须强劲的内心和意志，谁都不不愿做到镇守者。”杨峻说道。即便如此，杨峻还是以最佳人选的姿态沦为了误解移动业务集团中国大本营的当家人。

杨峻把这样的角色决定归因于于误解的“双拳策略”——既反攻，又防御。“今天我被定义成防御，有两个原因，第一个我实在，反攻是最差的防御，我会在我的镇守阵营里面之后反攻。第二，都说道镇守者的心态一般来说很差，都实在是被留下败军的，这就必须我享有更佳的心态，更加智慧的布局。我意味著不是一个打算死守的人，我打算带着一帮勇士，置之死地而后生。

”杨峻说道。就在杨峻拒绝接受专访的当天，杨峻说道自己下午要主持人开会一个“勇士联盟”的会议。杨峻所提及的“勇士联盟”是他新的实行的一项计划——为中国区核心销售团队制订一项保守的鼓舞奖励。

杨峻说道自己实行勇士联盟，主要有两大想法。第一，作为一个新的领头人，必需设置一个较为现实的销售目标，让我们的销售团队战胜它，提高战斗力；第二，给他们设置了一个有可能是误解史上最保守的奖励计划。“我做到这两件事的目的，就是要让中国区的团队重燃内心斗志，通过这件事我也要像外界传达一个态度，我意味著不是一个打算死守的人。

”杨峻再度特别强调说道。杨峻期望自己统率的中国区团队既有独立团一样的战斗力，又不具备亮剑的精神，敢于做到战斗的突围先锋，就像他在卸任第一天，也就是7月1日那天在另一条微博中写出的那样：亮剑，抵达。乐檬之战书写杨峻，艺檬是一个绕行不出的故事。如前所述，杨峻顺利推展了误解乐檬系列手机上市，使误解在中国智能手机线上市场份额六个月内从2.8%跃居至5.3%。

更加值得一提的是，乐檬手机在整个误解手机产品系列中具有自己明晰的座标和独有的历史方位。作为误解的第一款互联网手机，乐檬从第一款产品一开始之后不可避免地被贴上了“误解移动互联网转型先锋”的标签。

乐檬在市场上取得成功之后，外界评论说道，正是乐檬这只小小的手机让误解这只大象轻盈地跳了舞。那么，乐檬为什么能在误解移动一系列沦落肤浅的产品序列中脱颖而出？或者说，为什么不会有乐檬？这在杨峻显然，是一个既非常简单又简单的问题。从非常简单的层面上来解读，乐檬只不过是误解移动产品突围的产物，是互联网转型的阶段性产品。

而若要从简单层面上展开说明，乐檬手机是误解企业文化演化的必然结果，是在企业基因自我改造过程中的新思维结晶。杨峻说道误解的企业文化年所被定义为4P，即：想要确切再行允诺（Weplanbeforewepledge）、允诺就要还清（Weperformaswepromise）、公司利益平等主义（Weprioritizecompanyfirst）、每一天我们都在变革（Wepracticeimprovingeveryday）。总结一起为Plan、Perform、Prioritize以及Practice，全称4P。

“后来我们在变革转型中追加了一个P，叫作pioneer，原始的众说纷纭叫作Wepioneernewideas，其意思是敢为天下先。正是因为这第五个P的重新加入，在文化基因上使得误解这只大象显得轻盈一起。”杨峻说道。

在杨峻的解读里，“敢为天下先”不存在一个勇于试错和多元文化的先决条件，“这跟之前4P中的一些理念听得一起或许不存在一点点冲突，‘想要确切再行允诺’跟‘允诺就要还清’，这两点是误解文化中特别强调务实继续执行的最重要基因。但是敢为天下先，只不过是在特别强调解放思想，找出束缚，敢于尝试变化。

”也就是说，没误解企业文化的改版，就缺少发售乐檬这一互联网手机的土壤。而除了文化理念的先行，杨峻指出有效地机制的实施也某种程度最重要。在误解内部各项激励机制当中，杨峻首推“SuperPM”，即超级产品经理制度。

据公开发表的资料表明，“超级产品经理”制度是联想集团董事长杨元庆在今年6月末的一次误解内部移动和云服务业务领导小组会上明确提出来的，一周之后，兼任误解移动业务集团总裁年仅一个月的陈旭东之后将超级产品经理制度在误解移动业务集团展开了落地。某种程度是在误解的一次内部会议上，杨元庆向参会人员讲解的第一个超级产品经理制度案例乃是乐檬。在杨元庆显然，杨峻是乐檬这款产品合格的超级产品经理。

这其中不难看出在微博上以“首席产品经理”头衔证书的杨元庆对于“产品经理”具有独有的喜好，同时也印证了乐檬这款产品在误解领军人杨元庆心中的方位。所有的这一切几乎可以追溯到杨峻对产品的解读之上，因为这种理解是乐檬的源头。杨峻说道：“互联网手机厂商应当作好产品、作好用户，以这两点为核心伸延过来，从而加快互联网进程。”在营销名门的杨峻显然，“产品力”才是“营销力”的基础，只不过如今的产品仍然是单一的“物质实体”，而是更加全面的“生态”。

尽管杨峻对于互联网大环境中的产品理念具有一整套自己的解读，但他仍不善于讲故事。对于这一点，专访中杨峻曾经提及，指出这是误解移动的“短板”。就像现在，当杨峻被问及乐檬手机的前世今生时，杨峻口中的乐檬故事颇高乐檬在市场中的现实展现出精彩。“只不过乐檬在比较懵懂和模糊不清的方向下就做到了。

”杨峻不经意地说道。“但有一点很确切，艺檬是一款基于互联网行销的，卖给年轻人的，性价比低的手机，这就是我们对乐檬最先的定义。”杨峻补足说。

基于这样的产品定义，即便是在乐檬还没问世之前，乐檬产品的特质在杨峻脑海中乃是明晰而明确的。“因为是互联网行销，所以我们一定要在产品的质量把控上远高于其它产品，即便这是一款599的主流的产品。

互联网是一个好事不出门，坏事传千里的地方，口碑显得尤其最重要。”杨峻说道。源自对年长目标用户的顺应，杨峻跟他的团队当时还做到了一个谁都不肯做到的自由选择，即自由选择清黄色作为乐檬的主品牌色。

这样的色彩考虑到既照料到了年轻人的个性执着，又使得乐檬手机显得显眼和亮眼。“你说道我们没基于用户思维吗？认同有，但是我们不像有的人讲故事谈的那么跌宕起伏，只不过我们当时的心态是战战兢兢，那时红米，魅族，大神都早已做到了两三年了，但后来的市场反应证明乐檬的这几个基本出发点只不过是感动用户的。”杨峻说道。为了做确实的感动用户，杨峻和他的团队还腊了一件对乐檬系产品的将来至关重要的事情，那就是在乐檬售出第一个10万台的时候，公司通过第三方合作公司对这10万个用户的数据展开了综合分析，更加精细地研究这10万人的互联网的不道德特色。

回应杨峻说道：“我们不会去分析这10万用户讨厌什么服装品牌，喜好什么饮料，习惯去哪些购物网站，他们主要产于在哪些城市，我们对这些用户展开画像，这些画像的特征多达两百个标签，当这两百个标签放到我们面前的时候，我们不会实在乐檬的用户显得十分的抽象。”正是因为有了这样的细节工作，乐檬的第二代产品相对于第一代而言展开了61项优化。“而所有的这些微小的优化和转变，几乎是为了迎合和与众不同那两百个标签画下来的乐檬用户。”杨峻以此来演绎自己的用户理念。

思维之辩杨峻说道自己在生活中不一定是一个勇敢的人，但在工作中毕竟十足的急先锋。也正是因为“先锋官”的自我角色定位使得杨峻不不愿做到一名镇守者，他心里想要得最少的是突围，做到一名开拓者。这只不过并不是杨峻的自我标榜，盖住杨峻在误解的成长史，就难于找到他腊过过于多从零开始的事情。从1997年骑着自行车在中关村跑业务开始，杨峻说道自己在误解完全干过除财务之外的各种岗位，从销售到产品定义，从产品规划到研发管理，再行到整个营销整合，包含了杨峻的误解奋斗史。

杨峻说道自己很归功于这样的职业训练，这种简单的岗位实践中不仅非常丰富了自身的知识结构，还塑造成了他的职业价值观，使得自己不具备了创业精神和挑战精神。“我较为讨厌新鲜事物，讨厌创意，类似于误解内部的异类，大家形容我是最不像误解人的误解人。我一毕业就在误解，我对误解很多文化具有自己的解读。我不讨厌循规蹈矩，常常不会做到一些出格的事，说道一些较为出格的话，但我实在这正是当下更加被大家所拒绝接受的一种不道德方式。

”杨峻说道。不讨厌循规蹈矩的杨峻做到过误解消费笔记本，做到过误解自营分店，以及后来的3C店，全方位主导过乐檬产品的打造出。

杨峻说道所有的这些事情就当时的误解来说，都是从零开始的事情，充当先锋官的角色。“我讨厌做到性刺激的事，有挑战的事。

我今天拒绝接受这个岗位，很最重要的一个原因，就是实在这事够刺激，因为这件事知道很难，要是真为制成了这件事，我实在是莫大的荣誉和成就感。”杨峻说道。杨峻被误解移动业务集团所自由选择，被抱有“贡献极大价值”的希望，某种程度是因为杨峻在误解近20年时间里各种角色切换的“行”，还源自杨峻对当下互联网背景之下各种思维巨变的“闻”。的确，在与杨峻的对话中，难于找到他的批评和修辞，杨峻不是一个主流思潮的盲从者，对于各类装扮的花枝招展的热门观点，杨峻具有自我“理解”，他宁愿做到一名冷峻的观察者，如同他的名字一样。

譬如面临流行的互联网思维，杨峻说道：“当今时代不要对互联网的蓬勃发展产生‘超越一切旧世界’的盲目行动。互联网蓬勃发展了，但不代表人的市场需求政治宣传了，而只是伸延了。”再行譬如面临风靡一时的粉丝经济，杨峻说道：“在如今的粉丝经济时代，更加多品牌主的粉丝营销显得盲目一起，甚至在社交媒体上经常出现过度偶像化的趋势。只不过，我们买产品的人还是应当探讨产品，踏踏实实做到产品，确实重返到产品上来，这才是最本知道营销。

”为了构建“最本知道营销”，杨峻还曾发动过一场取名为“心里保卫战”的活动，对市场上那些戴着华丽的营销外壳，实质上做到着取笑消费者、唆使粉丝的不道德开炮，用心去保卫消费者利益。所有这些不盲从的“知行合一”事例莫不折射出杨峻骨子里的“拧巴”，同时也反映了杨峻商业价值观的权衡之道。下面这个有关“大数据”的事例也许更加需要解释杨峻的权衡。

杨峻说道在互联网大数据时代之中，做到营销的人是快乐的，因为很多决策都有数可坎，并有据可悬。然而，互联网大数据也具有很强的迷惑性，甚至不会将人带进歧途。

“我跟很多行业里的人聊过大数据，只不过他们基本都否认这样一个事实，那就是大数据的确不存在，但确实要用好大数据的人，无法说道没，但是微乎其微，再行强劲的大数据也必不可少企业家的自我辨别。”杨峻之所以不会有这样的结论，源自他的一次并不顺利的实践中。杨峻说道当初他们为了发售一款新产品，之前做到了大量的用户调研，构成了一个可观的大数据库。

根据数据表明，绝大多数人讨厌用竹子材质来制作手机的外壳。而从直观辨别上来看，“竹子也的确是全球范围内消费者尤其讨厌的一个东西，特别是在是在中国。”杨峻说道。

然而，等到这款手机上市拒绝接受市场检验时，竹子外观的手机的销量却只占总销量的1.7%，大大出乎意料。“只不过无数的事实告诉他我们，要听得客户的声音，但怎样才是聪慧的聆听呢？那就是要去确实地剖析客户要这个东西背后的确实点子是什么，实质上我们解读他们期望自己独有，但又不要独有到让人实在鬼。

”杨峻总结说。专访的最后，杨峻跟我们共享了一个他刚刚做到销售时的小故事，事实上这也是一个杨峻如何聆听客户，符合客户的故事，即便听得一起带着几分恋爱。

这是杨峻大学毕业之后的第一单做生意，当时是1997年，杨峻在为误解销售打印机。杨峻说道那天他去给客户送来100台打印机，客户验货之后回答杨峻为什么这些打印机没配有打印机线。“我当时就据知了，心想我无法第一单做生意就因为这点小事儿告终了，于是我急忙跑到中关村出钱买了100根打印机线。

”而现实的情况是，这批打印机商品原本就不包括打印机线。这件事告诉他杨峻一个最直白的道理：要制成一件事，除了要去理解客户，还得更好地去理解产品。杨峻满面笑容地描写着自己的第一单做生意，几乎忽视了其中的不极致。

说实话，再行本次专访中，这是不擅长于讲故事的杨峻充分发挥得最差的一次，因为这故事里蕴含着杨峻将要怒放的青春。原创文章，予以许可禁令刊登。下文闻刊登须知。

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